本篇文章摘自: 商業周刊第 1044 期
作者:黃宥寧

豐田學大師沃麥克,帶著成功改造醫院管理的案例來到台灣,要讓台灣的醫院體驗精實管理的效益。

早上八點整,台大醫院急診室,一群白袍醫生們簇擁著一個身著深色西裝的外國人,四處巡視。
外國人用銳利的眼光檢視各個服務流程、工作動線:「現在有多少病人?為什麼那麼多人擠在走道?你們怎麼分類病人?」、「假設我就是病人,從進門到見到醫生,到底要花多久時間?經過多少流程?誰來幫助我經歷這些流程?」而醫生們好像學生接受考試,只要外國人一提問、甚或只是盯著醫院某個角落,立刻有人爭著回答、解釋。
這個不斷丟出問題的外國人,是詹姆斯.沃麥克(James P. Womack),一九九○年,他出版《改變世界的機器》一書,是全球第一本由西方人深入探討日本豐田汽車管理模式的書籍,預言豐田管理中的精實思想(Lean Management)將會顛覆整個產業。
其實,精實思想,不只改變了汽車業的生產模式,隨著二○○三年豐田汽車超越福特汽車,成為全球第二大汽車公司,全球掀起「豐田學」熱潮,各個產業都亦步亦趨,紛紛引進精實管理模式。

製造汽車和服務病患不同? 重點:都在減少浪費

如今,大師出現在醫院,是否意味著管理模式一向自成一格的醫界,也將複製製造業的管理精髓?
「我知道你的第一個問題是,面對每個病情不一的病患,可不是安裝各種零件、製造一輛輛汽車,精實管理到底能有多管用?」沃麥克接受訪問時,一坐下就主動打開話匣子。
「要知道,我不是研究汽車製造流程的,我是研究管理的,」沃麥克語氣堅定的強調,「豐田和精實管理畫上等號,對豐田來說是個幸運的巧合,因為它恰好是第一個採用精實管理模式的公司。」
沃麥克指出,精實管理的基本原則,是打破傳統由上而下或由下而上的「垂直」管理模式,而是把產出產品或是提供服務,都看成一條水平的價值流程(value flow),管理者必須檢查這個價值流程中每個環節的附加價值,進而刪除對最終產品(或服務)沒有貢獻的浪費。配合病人和配合醫院不同! 方法:打破編制流程整合

例如位在美國西雅圖的維吉尼亞醫學中心(Virginia Mason Medical Center),從二○○二年開始推行精實管理,醫院所有高階主管,還有一些醫生、護士、第一線的工作人員,通通多次參訪日本的日立冷氣機工廠,實地觀察精實管理的運作,「他們必須親眼目睹,才能體會精實管理的威力,」沃麥克說。
像是以最終產品(或服務)為主導流程的運作模式,就在維吉尼亞醫學中心裡掀起一場重要革命。
過去醫護人員習慣以科別區分工作屬性,例如護理站的護士負責統一調出病歷,再由負責配送病例的工作人員發送到各門診,送達到幫忙視診的護士手上,然而在這個過程中,就有讓病人空等病歷送達才能見到醫生的「時間浪費」。
如今透過執行精實管理,打散編制對工作內容的限制,要求所有員工以「如何讓患者更快速得到資源」為目標,所有醫護人員,隨時都有可能因為配合「病人的需求」,彈性調整工作內容。
以台大醫院為例,沃麥克看著九點鐘就人滿為患的抽血站指出,像是抽血、照X光等檢驗,是患者在看診前的必經流程,台大醫院不應以作業項目為單位,要患者自行在各個檢驗窗口排隊,浪費等待時間;而該以患者為單位,把各種檢驗項目整合起來,只要排一次隊,就能流暢的做完整個檢驗過程,直接帶著檢驗報告去找醫生。「不是各個單位沒有閒置,就叫做精實管理,要連病人的時間都沒有被浪費,才符合精實管理的精神。」
因此,維吉尼亞醫學中心不但沒有增加員工數,還讓病人從進醫院、看完病到取得醫療保險支付金額的時間從原本平均二十八天,在二○○四年時縮短為八.三小時。
此外,維吉尼亞醫學中心設計出一套「病人安全警示系統(Patient Safety Alert System)」,援引豐田生產系統中強調即時修正流程的概念,要求醫護人員只要發現流程有問題,必須馬上「停下來做修正」,由行政人員或相關主管立刻評估現況,並找出真正的原因。二○○二年剛實行病人安全警示系統時,一個月只有三個問題被反映出來,到了二○○四年底,員工每個月挑出十七個流程,或是系統問題、或是用錯藥物、或是硬體設備有問題,都由第一線員工和相關人員一起集思廣益、進行改善。

垂直指揮和橫向動員不同! 方法:直接挑出問題並修正

沃麥克舉例解釋,美國醫生平均用十七秒判斷一個患者的病情,雖然有九五%的正確度,但是五%的不正確率,卻是卡住流程進行,耗費資源、醫院人力物力的大問題。
因為當醫生誤判病因,會給患者錯誤的資源,造成第一度浪費;而當患者反應病情依然存在時,醫生通常以原有判斷,請患者進行更精密的檢驗,這又是第二度浪費;等到機器列印出報告結果,才讓醫生回到判斷患者病情的起點。
「這個例子乍聽之下,大家會說:『是誰出錯?』精實管理卻是把握這次經驗,去找出為什麼出錯?改善哪個環節能避免下次出錯?」沃麥克分析,「也許是機器不夠精密,也許是醫生視診時間要延長,也許改變醫生視診習慣……;問題可能隱藏在任何一個環節裡,而我們要去找出它,解決它。」
「一個好的管理模式可以運用在各種產業,因為該思考的是『流程』怎麼被改善,讓人更有效的執行,而不是先預設一個『結果』,要人去配合結果,」沃麥克表示。
「沃麥克的精實管理,是從極小、最底層的細節出發,提供我們另一種思考模式,」台大醫院品質管理中心執行長王明鉅坦承,過去台大醫院的品質改善是從上而下的,由管理階層擬定策略,要求各科別執行。然而精實管理,卻是要求醫務人員橫向動員,打破階級和科別,一起抓出造成資源浪費的流程,「這還不是我們說要推行,就能保證做到的,對醫院來說,會是很大的挑戰。」
「我們都看得到,急診室擠滿病床,讓流程更卡(住),一直想要解決,」台大醫院創傷醫療部主治醫生林子忻觀察,「透過精實管理,把流程調整好,對我們、護士、病人都是省時省力。」然而要讓所有員工都有意願負擔現有工作以外的職責,甚至主動提出問題,的確和現在的醫院文化有落差,怎麼讓所有醫院成員的思維大轉彎,將會是一個重要關卡。

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