最近有感而發,也不是,是積了很久的話,找個機會講一下:

1.如果主管只會看報表,那他就只能看見報表上的東西

自己說沒有說服力,換個人說:

豐田式生產管理系統(Toyota production system, TPS)之父大野耐一(Daiichi ohno)可說是生產現場的神探,他直盯著現場,感受工人移動的流暢性,以及製造工程的節奏感,設法及早發現現場的問題與浪費,大野耐一經常在工廠裡走來走去,遇到工人就問為什麼,一直到找到出真正的錯誤原因為止。

重視現場是豐田最重要的組織基因,大野耐一則是推動現場主義的靈魂人物,為培養管理人員的觀察力,大野耐一會在工廠的地上畫一個圈圈,要求他們站在中間,用心觀察生產活動的節拍,設法找出潛藏其中的浪費,這個圈圈又稱為「大野圈」。身為大野耐一關門弟子的豐田社長張富士夫(Fujio cho)回憶表示,自己年輕還是小職員的時候,主管經常會問他到過現場沒有。問到第三次以後,自己就懂得先到現場察看才去見主管以免挨罵,久而久之自然就養成一種習慣。

豐田的成功就在於充分展現現場管理能力。因為只有現場管理得當,管理者才能掌握平常人看不見的訊息,如此企業所開發的產品才有競爭力,所推出的服務才能令顧客滿意。擁有良好的現場管理能力,是企業成功獲利的保證。否則構思再好的策略藍圖也會流於紙上談兵,處處差不多,處處打折扣。

現場是製造產品、實現服務的地方,更應該是顧客與企業產生交集與互動的地方,轟隆作響的沖壓工廠是生產現場;人聲鼎沸的火車站是服務現場;川流不息的網路部落格是虛擬現場,各式各樣的現場存在於企業經營的各個環節,而其中有許多是經理人足跡罕至的地方。

未曾涉足造成不夠了解,甚至無知,而未能從事實出發,經理人自然就無法做出正確的決策,這種現象在產業界是屢見不鮮,原因是有太多的企業主管過度依賴數字及報表來管理公司,卻忽略直接從現場感受到的質化訊息。

卓越的管理者不會只重數字,他們知道有許多事實不是單靠報表就能呈現出來的,他們會親自走到現場進行觀察與對話,然後從自己的所見所聞當中,萃取出值得參考的新見解,最後,藉由數字與見解的相互對照與比較,徹底思考以明確掌握事實。數字報表是左眼,現場觀察是右眼,左眼與右眼同時打開才能洞察真相。

 

你每天花多少時間去了解你的線上同仁呢?你有跟著你的同仁一起做嗎?舉凡大夜、小夜、急診、過帳,發麻藥,有來親自體會嗎?只有到門診調劑是不能了解一切的。要是人力真的被掐的很緊,你可以簡化動線,改變流程,減少負擔,但是為何我只有看到事情愈來愈多?如果你真的有心要改善,PDCA會是這樣的內容嗎?如果真的有想過人力調度的問題,那有先看看班表是不是有問題嗎?還是說關心大家只是一句用來安定人心的說詞?難道那時候說大家沒有責任感的是周附,當初說大家沒有同事愛的人是小建建?

2.支持並不是保留頭銜,而是堅持實質

主任及組長口口聲聲說會堅持臨床,說自己是臨床出身的,所以會重視,但是所謂的重視,並不是只有保住臨床這個頭銜,或是留下臨床這個單位,而是落實臨床的教育工作。

3.理想可以受到磨練和挑戰,但是不能被忽略被毀滅

留在醫院一定是為了理想,但是當你的理想是一個看不見的未來,沒有意義的目標,只是為了評鑑,那還算是理想嗎?如果朝著理想前進,只會滿足某些人的"先求有,再求好"的心態,那算是誰的理想?理想說起來都很美好,但是往理想前進的路卻都很坎坷,這我可以理解,此時如果再沒有得到有利的支援,要如何堅持?

4.加班不是應該,是效率不佳的表現

如果認定加班才是工作認真的表現,認為自己加班所以其他的人都要加班,那就會變成大家都擺爛。你不能左一句:我們其實跟其他醫院比起來很不一樣,在臨床及很多地方進步很多,但是右一句:別的醫院都是這樣加班呀,很多藥師都是沒日沒夜沒假日。這不是雙重標準?一下子要我們比人家好,一下子要我們學別人擺爛,擺很爛。然後當我們要創新時,卻說別的醫院都沒有,我們也不可能有,既然這樣,那就比照辦理呀,臨床也不用天天查房了,看看病歷就好啦。反正醫學中心不能做的,我們也不要想做。他們不做,是因為他們只有看到錢,是因為他們只能用蠻力,不懂的利用科技,所以才要一直加班到深夜,所以我們也要這樣?

5.被不懂的人誤會是難過,被懂得人誤會是痛苦,被不懂裝的懂得人誤會是憤怒!

也許你認為其他人(可能只有某個人)對我們的觀感不好,其實你自己覺得你懂我們真正的狀況,只是你真的知道嗎?

如果真的了解我的明白,你是可以為我們澄清的呀!就算你不明白我們的了解,你可以來問當事人呀!

為何每次出事,當事人都是最後的受害者,而不是得到伸冤的平反者?

6.大環境不好時,要多修煉自己(窮則獨善其身,達則兼善天下)

但絕不是任人宰割!

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